Aлeксaндр, пo вaшим oцeнкaм, кaк мнoгo укрaинскиx кoмпaний дeйствитeльнo пoнимaют вaжнoсть рaбoты с пeрсoнaлoм и примeнять лучшиe прaктики в oблaсти HR; Или этo прoстo мoдный трeнд?
Укрaинский бизнeс рaссмaтривaeт кaк рaзвивaются инoстрaнныe кoмпaнии. Сeгoдня кoрпoрaтивнaя культурa ― oснoвныe тeндeнции в упрaвлeнии пeрсoнaлoм. В мирe oб этoм гoвoрят нa всex прoфeссиoнaльныx кoнфeрeнцияx и oбсуждaют в сooбщeствax.
Кoрпoрaтивнaя культурa приoритeт в кaдрoвoй пoлитикe нa гoд 2016 нaзвaли пoрядкa 86% кoмпaний в мирe, в Укрaинe ― 49%. Я рaд, чтo рaзвитиe пeрсoнaлa нaчaли aктивнo учaствoвaть нe тoлькo крупныe укрaинскиe и мeждунaрoдныe кoмпaнии, кoтoрыe рaбoтaют в нaшeй стрaнe, но и среднего бизнеса. Все больше и больше предпринимателей понимают, что кроме заработной платы, также важно применять практики, которые связаны с удовлетворенностью, вовлеченностью, лояльность персонала. Я думал о них серьезно не только о том, как привлечь хорошего работника, но и как увеличить эффективность. Другое дело, что не так много HR-ов и их лидеры готовы анализировать мировые тенденции, цифры, лучшие решения, и, самое главное ― начать менять.
Вы упомянули о корпоративной культуре. Если компания с сильной корпоративной культурой находятся на рынке в лучшем положении?
Конкурентное окружение настолько обострилась, что корпоративная культура-это больше, чем просто список лозунги и заявления. По данным рекрутинговой компании Hay Group, компании с высоким уровнем корпоративной культуры, в 2,5 раза более эффективным.
Корпкультура должны объединить компанию и дать ей дополнительное конкурентное преимущество. Это набор моделей поведения, который устоялся и сложился в компании и на основе которых люди строят свое поведение.
Если вы можете каким-то образом изменить/адаптировать корпоративную культуру?
Может и опыт ДТЭК это доказывает. Существует три основных этапов, которые должен пройти собственник или топ-менеджер, который хочет, реконструкции/модернизации корпкультуру.
Первый этап ― диагностика. Мы должны понимать, что происходит, и, чтобы измерить «вход» удовлетворенности, лояльности, приверженности. Большинство компаний, к сожалению, теряют свой диагноз, и это очень большая проблема. Желательно, чтобы анализ ситуации «как есть» пройти внешний поставщик, а не сотрудники компании.
Второй этап ― определение драйвера: что ведет людей и что они хотят? Это факторы, от которых зависит рост показателей. В каждой компании индивидуальна, поэтому важно привлечь ключевых сотрудников, для выявления их.
Заключительный этап ― разработка комплекса мероприятий, которые вызывают драйверы, чтобы, наконец, установить корпоративную культуру. Нужно быть готовым, что это займет время.
В целом корпкультурой придется бороться систематически: мы не можем что-то сделать, и завтра у нас перерыв. Если ты строишь какие-то отношения, нужно постоянство.
То есть, если вы строите не вы, это происходит само по себе?
Точно. Если не будете строить цивилизации, то это точно делает кто-то другой. Это может быть общественная организация, профсоюзы или лидеры мнений. Люди не живут в вакууме.
Мы очень часто проводим конференции топ-менеджмента, где каждый сотрудник может задать вопрос. Многие спрашивают, о будущем компании. Для большинства фактор стабильности, системности, имеющие перспективы, это очень важно. И не только для них самих, но и для их детей, которые в будущем могут работать на этом предприятии.
Это, вероятно, связано с тем, что во многих малых городах ДТЭК ― один из ключевых работодателей и выбор места трудоустройства не такой большой…
Безусловно, это так. Но не только. Если вы видите сотрудников 40+, то, как правило, имеют семьи и хотят быть уверены в будущем. С другой стороны, молодой человек должен показать, что компания развивается и член персонала может быть увеличена с вашей компанией. На многих наших объектах работают семейные династии, есть система преемственности. Это дорогого стоит, это уже культурный код, который вы должны сохранить.
Какова роль топ-менеджера в построении корпоративной культуры; Если вы должны быть драйвером изменений?
Корпкультура построен на ролевых моделях. Может быть прописать миссию и ценности компании, но важно, как топ-менеджер или владелец должен быть написан, иначе начинаются двойные стандарты: говорит одно, а на практике происходит другое. Персонал это сразу чувствуют. Есть такое выражение: «Хватит мне говорить о себе, результаты кричат для тебя». Я тоже так думаю: не нужно говорить, нужно делать. Вопрос искренность выходит на первый план, таким образом, важную роль играет модель их топ-менеджеров.
Второй важный момент-это прозрачность и доверие. Доверие появляется, если ты открыт и доступен для общения, цели и мотивы понятны людям. Топ-менеджеры являются членами группы, и вы должны быть постоянно в действии, среди людей.
Есть привязка корпоративной культуры на финансовые показатели деятельности компании?
Сегодня есть несколько исследований на эту тему. В соответствии с ТОПОРЫ Менеджмент, экономика СНГ каждый год теряет $228 миллионов. евро, из-за низкого участия персонала. Исследования также показывают, что высокое эмоциональное взаимодействие повышает репутацию компании и приносит желаемый эффект.
Например, на 48% снижается количество нарушений правил
