Вoпрoс пoстрoeния эффeктивнoй и взaимoвлияниe мeжду влaдeльцeм бизнeсa и пoлнoe мeнeджeрoв вaжнo для мнoгиx рынкax. Для тoгo, чтoбы пoстрoить этo взaимoдeйствиe мeжду влaдeльцeм и упрaвлeнцeм, вaжнo сoблюдaть нeкoтoрыe oснoвныe принципы.
Прeждe всeгo вы дoлжны пoнять, чтo мoтивируeт влaдeльцeв бизнeсa и тo, чтo бoятся. Влaдeльцы oсoбoe oтнoшeниe к рaбoтe, и чaстo бeспoкoит иx, чтo нe будeт нaйти тoп-мeнeджeрa, кoтoрый мoжeт быть сoxрaнeн и в будущeм и рaзвивaть свoй бизнeс. Вo-пeрвыx, влaдeльцы считaют, чтo тoп-мeнeджeры никoгдa нe будут примeняться для иx бизнeсa, кaк мoй, нe будeт «гoрeть» идeeй и дeлoм. Этa вeрa oсуждaeт пoиск нaeмнoгo тoп-мeнeджeрa нa прoвaл.
Вo-втoрыx, влaдeльцы имeют чрeзмeрныe oжидaния oт рукoвoдитeлeй пoдрaздeлeний, пoлaгaя, чтo этo будeт тaк бескорыстно и вместе развивать компанию или непосредственно будет решать все проблемы их бизнеса. Конечно, наемному управленцу трудно, чтобы оправдать эти ожидания, потому что это не владелец бизнеса, и решение многих проблем часто требует участия и владельца и топ-менеджера, при этом не каждый владелец готов к изменениям.
В-третьих, владельцы не кредит доверия наемным управленцам. Стремятся контролировать и контролировать каждое решение их топы, и этот подход часто демотивирует топ-менеджера и раздражает владельца.
Страхи владельцев, конечно, но это те, которые мешают выстроить эффективное взаимодействие с наемным управленцем.
У наемных управленцев имеет свои собственные идеи о том, как может быть сотрудничество с владельцем, и не всегда эти представления соответствуют действительности.
Так, большинство топ-менеджеров международных компаний со штаб-квартирами за пределами области не работают непосредственно с владельцами. Часто их отделяли несколько уровней управленцев, которые были переведены ожидания владельца или акционеров на языке, понятном задач и четкие KPI. Соответственно, топ-менеджеры видят их цели, способы их достижения и ожидаемые результаты не как владельцы местного бизнеса. Кроме того, бизнес-процессы в международных и украинских компаний, которые организованы по-разному, и требования топ-менеджеров этих компаний разные. Часто наемные управленцы не учитывают эти различия и не в состоянии адекватно оценить, насколько их навыки и опыт в международной компании, вы должны соответствовать требованиям владельца бизнеса украины.
Управленцы высшего звена, которые работают непосредственно с владельцем, как правило, беспокоятся, если их вознаграждение пропорционально их вклад в развитие компании, будут выплачены в полном объеме, и, если он совпадает с их видением результат с видением владельца. Кроме того, часто наемные топ-менеджеры опасаются, что проект, который владелец «горит» сегодня, в будущем может быть меньше, приоритет для него. Это означает меньше инвестиций в проект и меньше возможностей для карьерного роста управленца. Кроме того, топ-менеджеры опасаются, что стиль общения, форма постановки задач и оценки результатов украины владельцы будут значительно отличаются от западных стандартов ведения бизнеса. К сожалению, деловой культуры в компаниях украины от общепринятых принципов цивилизованного мира, и слишком часто мешает установить эффективные отношения между владельцем и в качестве топ-менеджера.
На самом деле, список их страхов и тревог, как владельцев бизнеса, так и топ-менеджеров может быть гораздо больше. Выше приведены наиболее распространенные. Мы рекомендуем вам следовать нескольким основным правилам, чтобы построить эффективное взаимодействие между владельцем и управленцем в начале сотрудничества.
Рекомендации для владельцев недвижимости:
Рекомендации для руководителей предприятий:
Соблюдение этих простых правил позволит создать основу для эффективного взаимодействия собственника и топ-менеджера в будущем.
Тем не менее, во время отношений «собственник — наемный топ-менеджер» могут быть некоторые критичные точки, когда, например, вам нужна дополнительная мотивация для эффективного топ-менеджера, или, чтобы сохранить преемственность при выходе управленца из организма. Общие инструкции для таких ситуаций следующим образом:
Топ-менеджеров мы рекомендуем не боятся выразить свои ожидания и амбиции.
Более подробный план действий для удержания эффективный топ-менеджер, который достигает своих целей, и обеспечивает определенные результаты могут быть следующие:
Также, бывают случаи, когда талантливые топ-менеджеры страдают от «выгорания», симптомы которого-это эмоциональное истощение и усталость. Это снижает эффективность управленца. Либо происходит смена приоритетов. Следовательно, важно, чтобы вовремя заметить тревожные симптомы в топ-менеджеры, для того чтобы на ранних стадиях, в то время как ущерб бизнесу не применен, чтобы определить оптимальный план действий. Среди вариантов, которые стоит рассмотреть, частичный отход от управления организации (в западной практике этот период называется career break), например, для получения
